شما هنوز به سیستم وارد نشده اید. - ورود به سامانه
نمایش تاریخچه

تئوری محدودیت ها چیست؟

در دهه ۸۰ دکتر گلدرت، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام «تئوری محدودیتها[1]» و راهکارهای اجرایی آن قبلا به نام فناوری تولید بهینه[2]، شهرت یافته بود.

مقدمه

ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است که فلسفه به موقع بر کاهش موجودیها و حذف اتلافها متمرکز می شود درحالی که تئوری محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاکید می کند.

تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید. تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش تولید به موقع که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این نوشتار سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان کرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.

تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمرکز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی و خدماتی با این نگرش که هر واحد تغییر در محدودیت حداکثر تغییر را در کل سیستم ایجاد مینماید و ابزاری برای افزایش مستمر دستیافت کل سازمان است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵ گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. پنج گام اساسی عبارتند از:
  1. شناسایی محدودیت سیستم
  2. حداکثر استفاده از محدودیت سیستم (بهره وری 100% محدودیت)
  3. حمایت همه جانبه سایر اجزای سیستم از محدودیت
  4. ارتقای محدودیت سیستم
  5. پایدار سازی سیستم و حرکت به سمت شناسایی محدودیت جدید

فرایند تفکر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری در حل مسئله به منظور شناسایی، برنامه ریزی، کنترل و یا از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورد استفاده مدیران موفق قرار می گیرد که شامل 3 مرحله میباشد:
  1. چه چیزی باید تغییر کند؟
  2. به چه چیزی باید تغییر کند؟
  3. چگونه باید تغییر کند؟

ابزاری اجرای تئوری محدودیتها مشتمل بر ۵ درخت منطقی و قوانین حاکم بر آن است.

مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها

تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. محدودیتها در میزان عملکرد دارای نقش اساسی هستند. محدودیت عبارت است از هر عاملی که بازده سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می کند، در سازمانها و کارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند، منبع گلوگاهی منبعی است که ظرفیتش کمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.
محدودیتها را می توان به شکل زیر تقسیم بندی کرد:
  1. محدودیتهای منابع داخلی
  2. محدودیتهای فروش و بازاریابی
  3. محدودیتهای خط مشی و سیاست گذاری

از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیکی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف کردن محدودیتهای فیزیکی آسانتر از محدودیتهای سیاست گذاری مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض کنیم که سازمانی دارای ۲ ماشین است که اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می کند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر در همین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار کرده است و اگر طبق نظر مدیریت تولید بین دو ماشین تنها ۲ واحد کالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهد بود.

همان طور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

مفهوم دیگری که باید آن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. واژه هدف و شروط لازم و کافی برای تحقق هدف در کنار یکدیگر معنا دارند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شروط لازم و کافی، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند، به عبارت دیگر، اگر شما تمام شروط لازم و کافی وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.

هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی در حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمات باید سودآوری در کوتاه مدت و بلند مدت را برای سازمان ایجاد کند. بنابراین، اگر شرکتی سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، قیمت، راهبری فناوری، مزیت رقابتی در محصول و افزایش سهم بازار همگی شروط لازم و کافی برای دستیابی به آن هدف خواهند بود.

از آنجایی که رویکرد تئوری محدودیتها رویکرد مالی و پول سازی است. سه شاخص اصلی و استراتژیک ارزیابی موفقیت سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه و جریان نقدی که لازم است همیشه با هم مد نظر باشند و شاخصهای جدید مورد نظر تئوری محدودیتها، برای میزان کارایی شاخص های مطرح شده بکار گرفته میشود که عبارتند از:
  1. دستیافت: تمامی پول جدیدی است که بعد از کسر هزینه های متغیر از فروش به سازمان وارد شده است.
  2. موجودی: همه ی آن پولی است که سیستم بر روی چیزهایی سرمایه گذاری می کند که مایل است آنها را به فروش برساند.
  3. هزینه های عملیاتی: هزینه هایی که سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل کند.
در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول دوره، تعریف می شود و از جنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد که در مسیر بهبود مستمر (حال و آینده)، کدام یک از این ۳ شاخص باید موردتوجه قرار گیرد.

نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمرکز بیشتری بر هزینه های عملیاتی و منابع داشته ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را کاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص نزدیک به صفر است ولی عملاً کاهش هر چه بیشتر هزینه ها و موجودی ها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است و تا جایی ادامه پیدا میکند که به ازای هر واحد هزینه زیاد تر، دستیافت بسیار کمتری حاصل میشود.

اما در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر کانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست.

تمرکز دنیای سنتی روی کاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمرکز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد که گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند.